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「梭子电台」三大巨头供应链模式解析:利丰模

Writer: admin Time:2019-11-28 11:36 Browse:

  原标题:「梭子电台」三大巨头供应链模式解析:利丰模式——没有工厂的生产商

  在国内均设生产基地的溢达、利丰、联泰集团,都是世界知名的纺织服装巨头。其经营模式,特别是供应链模式值得同行借鉴。本期,我们来了解一下利丰的价值链驱动模式。

  利丰创立于1906年,目前,已经成为全球最大的消费品供应链龙头。利丰的主要业务为消费品的出口,其出口市场主要为美国、欧洲和日本,采购基地主要集中在亚洲(中国、越南、孟加拉)。出口的产品中,成衣占比74%。

  尽管利丰集团能为客户生产各种各样的产品,但它自己却没有一家工厂。利丰将工作的重点放在整个供应链流程设计和关键点的控制上,而将生产、仓储、物流等外包给供应商,从而打造一条虚拟的供应链。

  利丰集团在全球40多个国家和地区拥有15000多家合规供应商,它们是生产商、运输商甚至是设计公司和市场营销公司。这15000多家供应商形成了利丰的供应商网络,平时它们各行其是,一旦利丰有需求,它们立即响应,构成利丰供应链的环节。

  之所以称之为虚拟供应链,是因为平时这条供应链是不存在的。一旦利丰集团接到订单,利丰会根据客户的需求,在15000多家供应商中选择合适的合作者来构成供应链,帮助客户完成目标。而随着项目结束,这条供应链也随之消失。新宝6登录在整个供应链管理中,利丰集团充当“网络协调员”的角色,仿佛乐队中的指挥,协调每一个成员的节奏。

  对于利丰这种虚拟供应链,哈佛商学院认为其核心是“轻资产营运”。该模式的好处是不用将巨额资金投在厂房、机器等固定资产上,而把资金用于扩大经营规模,务求以最少的资源,做最多的生意。例如,把投资用于推进可为客户创造更高价值的信息技术或者员工培训。

  2009年5月30日,利丰集团接到一家美国零售商的订单。对方订购30万条男式斜纹布工装短裤。接到订单后,利丰集团在自己的供应商网络中,迅速找到了最合适的供应商,并将这一订单进行分解,外包给不同供应商,并组建一条虚拟供应链。

  一个月后,30万条男士斜纹短裤按要求出货了。为了实现客户利益最大化,利丰将订单进行了如下的分解:纽扣来自中国内地的供应商;拉链来自日本的供应商;在巴基斯坦进行纺纱,在中国内地织成布,并进行染色;最后由孟加拉国的供应商缝制完成。由于客户给的时间紧迫,利丰制定了三家工厂同时进行的策略。

  上述案例可以反映出利丰供应链管理的另一特征,以客户利益最大化为核心,将订单分包给在某方面有专长的供应商,从而实现成本最低,品质最优。

  对此,利丰将其解读为“价值链的分解”。“利丰并不拥有供应链的任何一个部分,我们更愿意在一个更高的层次上管理和协调。要创造价值,就要了解价值链的整体概念。”利丰集团主席冯国经表示。

  “利丰将自己的工作放在产品研发、方案设计、流程管理等处于价值链高端(也就是微笑曲线两端)的地方,而将成产、配送等价值链底端的部分外包给供应商。这边是利丰创造价值的地方,也是其核心竞争力。”

  首先是订单控制。据了解,利丰分配订单的原则是占到该供应商30%-70%的产能。一方面,订单量之大使得供应商不得不对利丰的订单尤为重视,另一方面,利丰给予它的订单在它能力范围之内,其质量和速度完全跟得上利丰的需求,此外,利丰留给供应商空间接纳其他订单,从而有机会学习新的技术与能力,最后为利丰服务。

  其次是协助供应商升级。由于利丰集团客户群广泛,供应商与利丰合作,有机会从制造低档产品升级到制造高级产品。利丰提供重要的激励措施给供应商,使得它们改进自身现有的技术标准。利丰员工为每一类产品提供了详细、可测量的标准,并且严密监测供应商的产能水平和产品质量。在这样的要求下,供应商水平不断提高。

  最后是日常监控。利丰集团质检员经常直接进入供应商的工厂,检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。如果发现不按照协议生产,利丰就会与供应商进行协商改善,如果供应商还是不能达标,利丰则放弃与该工厂的合约。

  可见,利丰集团采用所谓“大棒”+“胡萝卜”的策略来管理供应商。一方面,给它提供订单,让它赚到钱,另一方面,又给它规定严格的纪律。

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