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企业新宝6登录如何解决零库存和缺货风险之间的

Writer: admin Time:2020-02-04 02:34 Browse:

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  秋水伊人CEO姚虞坚说:VMI模式不是他独创的,而是高级供应链管理中的一个名词,所谓VMI:即由供应商管理库存,是英文Vendor Managed Inventory的第一个词的缩写,通俗说:统一由公司配送,卖不完退给公司。

  目前的加盟商模式普遍存在:(1)、销售计划不准;(2)、订货的款式不准;(3)、订货比例很难控制,订得过高,容易产生库存;订得过低,补不到货,则销售计划完成不了。

  姚总举了一个例子,今年春装贵州省试行全退货模式,当时贵州下线自行订货,结果订货后分析,发现订货时首单订得过大,大部分客户首批订单就已经超过销售计划140%,怎么可能不产生库存呢?

  再看一下总代理商的订货模式,一般总代理商让所有下属加盟商进行订货,再加上总代理备货即为总代理商的订单,但是一样存在着以下问题:(1)、备货的款式:订货会根据客户的订货排行来备货,新宝6登录客户不准带来总代理备货的款式不准;(2)、备货的数量:总代理根据客户的订货占比,来预留备货占比。由于客户无销售计划,因此客户卖完后不知是否要补货;如果客户不补货,则备货数量将成为库存。

  因此缺乏科学货品管理的总代理模式的结局就一定是:三输,一方面总公司、代理商、加盟商大批量压货,另一方面应收帐款大幅度增加:加盟商欠代理商,代理商欠总公司。这种模式再继续玩下去,有一天,一定会像多米诺骨牌一样倒下!!!很多大品牌因为库存已经倒下,或即将倒下!!!

  姚总说,当遇到复杂问题时,你的逻辑思考一定要简单化,“一切回归原始状态”------先不管整个公司怎么才能降低,先看看到底一家店如何营运才不会有库存?

  姚总这时举了一个简单的例子,“让我们看看原始批发状态:散货模式,大家都知道,在10多年前的散货模式时,我们当时的基本无库存的,为什么做了品牌反而有库存,而散货模式反而无库存呢?”,他说,因为:

  6、同时下一季货品上市前,只需维持店铺的基本货品陈列量,待上季货品销售后,逐渐卖断码直至清零。

  另外,原始批发模式借助于:面料大部分是现货,为什么面料商敢做现货,是由于当时中国服装品牌刚刚开始形成,竞争少,品种少,款式单一,款式变化也不大。后来市场发生巨大的变化,中国商场大量涌现,国内品牌大批量诞生,另外,WTO使国外的品牌大量涌入中国市场,抢夺蛋糕。最后,首先供应商出现严重库存,供应商原来现货做出的面料,由于流行趋势变化快、款式变化快、猜不准畅销款,导致面料大量积压;于是供应商开始用订货制,订货周期在7-30天不等,逼得品牌商要备货,否则将断货,但品牌商备货后,同样由于猜不准,产生大量库存,于是产生了品牌商也对总代理做订货制;同样总代理也猜不准,因此总代理对加盟商实施订货制,要么到总公司订货,要么到总代理处开巡回订货会。于是加盟商的库存就产生了!

  因此,库存的本质原因:消费者需求多样化------市场竞争越来越激烈------交货周期加长------订货、备货越来越多------库存越来越大。

  姚总说,用传统的订货模式,必须会产生大的库存,因为订货猜不准,备货备不准,上货后客户卖断码后,由于考虑库存,也可能不补货,这样就会造成库存大和业绩又不佳同时并存的情况,怎么去解决这个问题?只有用VMI模式,由公司管理库存,由公司控制货品管理,由公司管理发货,多发、少发都是公司的事,反正卖不掉还给公司,这样就解决了代理商和加盟商的后顾之忧,一心一意去卖货,这样就能创造最大的业绩。

  当然,如果没有科学化的货品管理方法,秋水伊人品牌绝对不会斗胆说:“你卖不完,我来兜底,全退给我吧”,否则将死无丧身之地,姚总独创的供应链管理体系已经比较成熟,总结起来,整套体系非常系统化和科学化,首先由公司根据科学化制定销售计划的原理,来制定总代理及总代理下线所有客户的销售计划,秋水伊人公司独创了一套“自动订货软件”(已申请知识产权),由“自动订货软件”给下线所有客户进行订货,不需要客户来公司订货,按基本量铺货到总代理下线客户,同时在总代理区域仓库进行缓冲备货,在季节开始销售后,对下线店铺实施买一补一的自动补货策略进行补货,公司对区域仓库也实施买一补一策略,同时保持区域仓库的库存平衡,季中进行区域内和跨区域的调拨,最后根据总体销售率的执行情况来决定是否补货,季末在公司的促销政策下进行促销,最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。

  这是一次供应链的革命!秋水伊人是全国第一个提出原折扣,100%退货概念,由公司承担全部库存,这是极高难度的供应链改革,是全国第一个吃螃蟹!这个模式如果成功,将可以实施真正的三赢,公司、代理商和加盟商的三赢!

  姚总非常自信地告诉我们,其实我们这个模式已经在自营系统试行了10个月,达成的效果是09年夏装自营的库存率为零库存,09冬装自营库存率12.41%。同时在贵州省代区域,10年春季实施100%退货模式,贵州地区几乎所有单店业绩比去年提升30%以上,库存完全控制在计划之内。

  我们随后采访了秋水伊人贵州铜仁加盟商刘进,刘总说:这个模式很好,不像以前卖完后不敢补货,每天都会到昨日卖了的款式,畅销款不断货。虽然首批的款式数量减少,但留足了基本量也够了,同时有些不销的款式提前退货,库存量减少,但业绩反而提高了。

  1、解决两大难题之一:提高资金周转率;多餐少吃,资金需求量减少,客户绝不会没钱进货。

  3、使供应链的三方的利益达到均衡:提高了加盟商的利润率,锁定代理商的毛利,不再承担库存,代理商所有精力将放在店铺开发和终端店铺的营运支持上,唯一风险最大的是公司,但公司如果熟练地运用供应链管理的工具,一定可以将库存控制在标准库存之中,那么就实现了三赢。

  4、 直接带来的招商效应:由于部分地区由于实施全退货模式,在总代理的招商会上形成轰动效应,一个总代理非常轻松在招商会可以一次性签约数十家客户。

  整套VMI模式用软件来实现,这里面有复杂的计算,包括很多高级供应链管理的原理和结合实际的调整,当然这是公司需要解决的问题,但最关键的是:

  1、 下线店铺必须保证信息系统的正常使用,保证销售纪录的准确性和库存的准确性,否则无法买一补一和建立正确的库存计划。

  2、 这个模式能否取得成功,还要靠客户在物流上配合,公司要求接收货品必须接收,公司要求退货,必须退货,否则任何一方不配合,都会带来整个系统商品流转的不畅,最终造成公司、总代理、加盟商三输!

  在采访结束时,姚总告诉我们,“其实这就是传说中的供应链管理的‘黑手党’方案,因为全退货,这是挡不住的诱惑,没有人不会为之动心,因为制约服装行业最大的问题就是库存问题,谁解决了库存问题,谁就赢市场、赢人心,谁就获得长足、快速、健康地发展!”

  如果企业真正实行O库存,那才会避免缺货的风险。O库存是根据市场和供应链变化及时调整库存数量的一种方法,它不是一成不变的,而是根据实际情况在不断调整物料标准库存量,它是根据物料的采购周期、生产周期和市场订单以及市场预测等各方面因素确定的物料标准库存量即最大最小库存,最大库存时,不用再采购了,反之最小库存时要及时纳入采购计划。

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